Os resultados financeiros (lucratividade, rentabilidade, produtividade, retorno sobre investimento etc.), ainda são considerados pelas empresas os mais objetivos, com maior possibilidade de quantificação e precisão, por isso os mais utilizados.

 Porém, como veremos neste artigo, indicadores financeiros não são suficientes para adequada avaliação da empresa. Uma nova tecnologia de gestão chamada Balanced Score Card (BSC) vem demonstrar por um lado a necessidade de utilização de outros indicadores para uma correta avaliação, além de se revelar, por outro lado,  uma nova ferramenta para a execução da estratégia da empresa. 

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2)     A FERRAMENTA

O Balanced Score Card (BSC) teve sua origem na Universidade de Harvard, em 1992, concebido por Robert Kaplan e David Norton que o definiram como um sistema de mensuração de desempenho.

 A aplicação prática demonstrou que o BSC é mais abrangente e passou a ser utilizado como um sistema de gestão estratégica que reflete os objetivos de curto e longo prazo, avaliando as oportunidades e ameaças do ambiente, através da análise de quatro perspectivas: aprendizado, processos internos, pessoas (clientes e colaboradores) e resultados financeiros.

Os resultados financeiros de uma empresa somente serão atingidos se as demais perspectivas forem executadas de forma integrada e coordenada.

O único elemento capaz de gerar valor na empresa são as pessoas que nela trabalham, por isso a primeira perspectiva apresentada é a do aprendizado cujo objetivo é qualificar e capacitar as pessoas, que com o conhecimento adquirido irão gerar novas tecnologias que promoverão a inovação dos produtos, serviços e processos, tornando a empresa cada vez mais rentável e competitiva.

As pessoas capacitadas adquirem competência para executar, manter e aperfeiçoar os processos internos da empresa, que passam a ser executados com maior racionalidade, isto é, com qualidade, menor custo e em menos tempo.

Processos internos bem executados significam produtos, serviços e relacionamentos com maior qualidade pois, os clientes internos atuando de forma integrada têm suas necessidades supridas e conseguem atender as expectativas do cliente externo, facilitando o processo de fidelização.

Cliente feliz gera receitas e novos clientes, contribuindo para que os resultados financeiros atinjam os objetivos de acionistas, diretores, colaboradores e todos os demais participantes da cadeia produtiva da organização.

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3)     OBJETIVOS

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Para que esse objetivo seja alcançado a empresa deve adotar algumas ações:

a)  traduzir e esclarecer a visão estratégica para que todos os membros da organização tenham sua total compreensão;

b)  comunicar e interligar objetivos e indicadores estratégicos para que haja comprometimento dos colaboradores estabelecendo a relação entre as metas pessoais e os objetivos e expectativas dos gestores;

c)  planejar e definir metas desafiadoras para os colaboradores, estabelecer os processos internos e planejar o desempenho financeiro e de crescimento;

d)  promover o contínuo feedback para que os colaboradores tenham a dimensão dos resultados e sejam orientados para os devidos ajustes;

Trabalhando com essas quatro perspectivas de maneira integrada e coordenada os gestores terão respostas objetivas para as seguintes questões:

como somos vistos e percebidos pelos  acionistas e pelos clientes?

como se dá a execução dos nossos processos internos e do sistema de aprendizado?.

Segundo Araújo (2010), para que o BSC seja implantado de maneira eficaz é necessária a execução das seguintes etapas:

1.  Sensibilização das pessoas envolvidas, tornando claro e compreensível os objetivos do BSC para que este processo de mudança seja assimilado de forma mais rápida e ofereça a menor resistência possível.

2.  Definição das metas, para que todos saibam quais são os objetivos globais, os objetivos setoriais e os objetivos pessoais.

3.  Avaliação dos processos internos, para se certificar que os mesmos estejam alinhados com os objetivos e metas traçados pelos gestores da empresa.

4.  Definição de indicadores de performance (desempenho),  objetivos e subjetivos, para verificar se estão sendo alcançados ou não, como e porque.

5.  Implementação do plano, colocar a estratégia em ação para operacionalizar aquilo que foi decidido como objetivos e metas pré-definidas.

6.  Controle e Acompanhamento, para checar se há conformidade entre o planejado e o executado, e realizar os ajustes necessários.

 4)     CONCLUSÕES

Até os anos 70, os ativos tangíveis (capital, máquinas e equipamentos) eram considerados os mais importantes dentro das empresas.

A partir dos anos 80, com o advento da sociedade da informação, os valores intangíveis (conhecimento, inovação, informação, visão estratégica) passam a ser prioritários e as empresas visando a sobrevivência num ambiente altamente competitivo perceberam que não basta apenas produzir, é necessário inovar para atender as expectativas do cliente e assim atender os objetivos dos acionistas, diretores e colaboradores.

Neste cenário o BSC se apresenta como uma ferramenta importante para focar e mobilizar a organização em direção aos seus objetivos estratégicos, possibilitando o comprometimento de todos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Kaplan, Robert S; Norton, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Araújo, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2010.

Coutinho, André R: Kallás, David. Gestão da estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2005.